Nevidna hierarhija podjetij

Branje med vrsticami funkcij in nazivov oziroma zakaj so odnosi v podjetju močnejši od položaja.

V skoraj vsakem podjetju obstajata uradna in nevidna hierarhija.
Prva je tista, ki jo vidiš in razumeš. Z rokava lahko streseš, kdo je direktor, kdo so vodje oddelkov, projektni vodje, neposredni šef ali tudi posredni, pikčasti ali dotted-line šef, tisti, ki v matrični organizaciji običajno sedi daleč vstran, je odgovoren za projekt, nima pa niti budgeta nima formalne moči in mora lepo prositi, da mu namenite svoj čas.

Drugo hierarhijo spoznaš kasneje, pogosto šele, ko jih prvič dobiš po prstih.
V tej hierarhiji niso pomembni nazivi.
Pomembni so odnosi.
Kdo s kom pije kavo. Kdo lahko komu zvečer pošlje sporočilo. Kdo sme prekiniti sestanek. Komu se stvari odpustijo. Koga se ne kritizira.

Včasih so to dolgoletni prijatelji. Včasih bratje, sinovi ali bratranci. Včasih ljudje, ki so z direktorjem preživeli težke začetke v podjetju. Kdaj tudi življenjski partnerji ali osebe, ki imajo čustveni vpliv in lahko usmerjajo odločitve, čeprav nimajo formalne funkcije.

Nevidna hierarhija, o kateri ne govorimo na glas

Tema je neprijetna in zlahka zveni kot opravljanje. Ljudje nočemo izpasti zagrenjeni ali nevoščljivi. Pogosto tudi ni povsem jasno, kaj je res in kaj je samo naš vtis oziroma domneva.
Pa vendar skoraj vsak, ki je dovolj dolgo delal v nekem podjetju, pozna občutek, ko ugotovi, da podjetje ne deluje povsem tako, kot je narisano v uradnem organigramu.
Nekatere osebe so veliko pomembnejše, kot kaže njihova funkcija.

Na tnalu ni romantika

To je pomembno takoj izpostaviti.
Ljudje se v podjetjih zaljubijo, tudi sam sem se. To se dogaja od nekdaj.
Podjetja smo skupnosti ljudi, ki skupaj preživimo ogromno časa, rešujemo konflikte, uspehe in poraze. Ni torej naključje, da postane delovno mesto eden pogostejših krajev, kjer se spletejo globlji odnosi.

Nekje 27 % zaposlenih je v razmerju, od tega jih je 18 % v razmerju z nadrejenim. Tako je pokazala anketa ameriške organizacije SHRM iz leta 2024. (vsi viri so navedeni na koncu članka)
Moj samski prijatelj je ob omembi te številke na glas zagodrnjal, da se očitno celo življenje druži z napačnimi sodelavkami ali ima napačne šefice. Zdaj samo še čakam, da se bo po vzoru Colina Frissella iz Love Actually preselil čez lužo.

Kaj v omenjeni anketi ni presenetljivo je informacija, da večina tistih, ki so (bili) v razmerju na delovnem mestu, navaja pozitiven osebni vpliv. Boljše razpoloženje, večjo motivacijo, večjo zvestobo organizaciji. To so torej občutki posameznikov, ki so v podjetju tako v delovnem kot osebnem razmerju. To sem namerno napisal tako, da zveni, kot bi bila ljubezenska razmerja v korist podjetju.

Tudi zaupniki niso nujno težava

Vsak vodja v podjetju išče svoje ljudi. Želijo imeti nekoga, ki mu lahko zaupajo, mu povejo resnico in ki razume ozadje. To je naravni del funkcije vodje in je v organizacijah povsem normalen pojav.
Vendar pa, stvar se začne lomiti, ko bližina za sabo potegne moč brez odgovornosti.
Ko odnos postane pomembnejši od sistema.

Kaj kažejo številke

Ekonomisti z univerz Yale, USC in Aalto so v letu 2025 objavili eno prvih obsežnih empiričnih študij o ekonomskih posledicah razmerij med vodji in podrejenimi. Analizirali so podatke za celotno Finsko. (če ima kdo kakšne podatke za Slovenijo, jih z veseljem dodam).
Ugotovitev: ko se romantično razmerje z nadrejenim začne, se prihodek (plača, bonitete,…) podrejenega poveča za 6 %. Ko se razmerje konča, pride do približno 18-odstotnega padca prihodkov, posledice pa so opazne še več let.
Za nekoga s povprečno finsko plačo to pomeni izgubo več tisoč EUR na leto.

Obenem avtorji opozarjajo: z razpoložljivimi podatki ni mogoče potegniti jasne ločnice med nepotizmom in mentorstvom. Del rasti prihodkov je lahko posledica dejanskega razvoja kompetenc in večje produktivnosti. A vendarle se po koncu razmerja velik del teh koristi izgubi, prihodki pa celo občutno padejo, kar nakazuje, da je bil del učinka povezan tudi s položajem in vplivom nadrejenega, ne zgolj z znanjem.

Odhodi

Zdaj pa še odhodna plat medalje: verjetnost, da bodo kolegi zapustili podjetje, kjer takšno razmerje obstaja, se poveča za šest odstotnih točk.
Ostali opazijo. In odidejo.

Stanje je postalo dovolj prepoznano, da so nekatera velika podjetja sprejela izrecna pravila.
McDonald’s prepoveduje razmerja, kjer ena stran neposredno poroča drugi. Ta politika je leta 2019 prispevala k odpustitvi generalnega direktorja Stephena Easterbrooka.
Septembra 2025 je iz podobnih razlogov odšel tudi direktor Nestléja Laurent Freixe.
In vsi verjetno poznamo primer iz koncerta Coldplay.

A tu se pojavi zaplet. Enaka logika bi, kot opozarjajo sami avtorji študije, nekoč preprečila Billu Gatesu in Michelle Obama, da bi spoznala partnerja na delovnem mestu.

Razmerja na delovnem mestu niso sama po sebi problematična. Problematično je, ko formalna odgovornost in osebni interes sobivata v isti osebi, brez jasne meje.

Ko je v igri sorodstvo

Romantična razmerja so le ena oblika nevidne hierarhije. Bolj vidna in po nekaterih ocenah vsaj enako pogosta je njena sorodstvena različica: nepotizem.
Anketa platforme Resume.io iz novembra 2025, ki je zajela tisoč ameriških delavcev (vem, znova Američani, ampak oni res merijo vse živo, pa na koncu koncev smo vsi ljudje, zelo smo si podobni), je pokazala, da skoraj 70 % meni, da je nepotizem v delovnem okolju razširjen, 45 % pa jih je osebno izgubilo zaposlitev ali napredovanje v korist nekoga z osebnimi zvezami.
Hkrati je ista anketa ugotovila, da je 70 % tistih, ki so bili zaposleni po sorodstveni zvezi, ocenjenih kot primerni za svojo vlogo.

Ta zadnji podatek je pomemben. Niso vsi sorodniki, ki so zaposleni po priporočilu, na napačnem mestu.
Ampak, vprašanje ni samo: “Ali je ta oseba sposobna.”
Vprašanje je tudi: “Ali bi bila ta oseba sploh v igri, če ne bi bila povezana?”
In pa: “Ali so zanjo pravila res enaka kot za vse ostale?”

Manj opazna kot neposrednji nepotizem, a enako vplivna, je tiha zaščita, ko oseba z zvezami ni nujno zaposlena po priporočilu, je pa zaščitena pred posledicami, ki bi jih nosil vsak drug. To situacijo organizacijski psihologi imenujejo “favoritizem” in je eden ključnih razlogov, zakaj se v kolektivu porušita zaupanje in občutek pravičnosti.

Favorit ali “favorit”?

Včasih favoritizem obstaja. In včasih je to samo vtis, domneva.
Tukaj moramo biti pošteni do sebe in drugih.
Nekdo ima lahko več vpliva zato, ker je dejansko zelo sposoben, direktorju že leta rešuje probleme, zna komunicirati, je lojalen, umirja konflikte ali pa preprosto bolje razume človeka na vrhu.

Ni vsaka bližina nepotizem. Ni vsaka zaščita korupcija. In ni vsak uspeh rezultat veze.
To je pomembno povedati, ker zaposleni redko, če kdaj, vidijo celotno sliko, vso resnico.

Veliko organizacijskih “čenč” namreč izvira iz občutkov, ne iz dokazov.
Včasih ljudje podcenjujemo kompetence drugih samo zato, ker so blizu vodstvu. In včasih imamo seveda prav.
Težava je, da je od zunaj zelo težko ločiti med obema.
In ravno ta nejasnost ustvarja toliko napetosti.
Ker ljudje ne reagiramo samo na dejstva. Reagiramo na vzorce.
Če nekdo vedno sedi blizu moči, bomo ljudje prej ali slej začeli verjeti, da pravila niso enaka za vse, ne glede na to, ali to drži ali ne. To je osnova teorije organizacijske pravičnosti, ki jo je opredelil Adams že leta 1965 in ki je danes eden temeljnih konceptov organizacijske psihologije.

Toksično okolje

Anketa iHire o toksičnih delovnih mestih je leta 2025 ugotovila, da je skoraj 75 % zaposlenih doživelo toksično delovno okolje, pri čemer je pristranskost vodilnih med glavnimi vzroki. 84,7 % tistih, ki so poročali o nepravičnem obravnavanju, je navedlo pristranskost menedžerjev do izbranih posameznikov.

Sposobni ljudje pogosto ne zapustijo podjetja zaradi ene konkretne osebe, ampak zaradi občutka, da v podjetju resnica ni več pomembna.
Ljudje lahko prenesemo naporne projekte, stres, zahtevne šefe, slabe rezultate, pa slabe šefe, tudi kaos. Veliko težje pa prenesemo občutek, da sistem ni pravičen.
Ko zaposleni dobijo občutek, da nekdo vedno zmaga, nekdo vedno preživi, nekdo vedno dobi informacije prvi, nekdo vedno vpliva na odločitev, ne glede na kompetence, se začne proces, ki ga organizacijska psihologija imenuje organizacijska tišina.
Ljudje utihnejo.

Literatura na tem področju kaže jasno povezavo med zaznano nepravičnostjo v organizaciji in samocenzuro zaposlenih. Pinder in Harlos (2001) sta opredelila organizacijsko tišino kot zadrževanje pristnega izražanja (stališč, skrbi, idej) kot odgovor na zaznano krivičnost.

To ne pomeni nujno upora. Pogosteje pomeni samocenzuro, čustveni umik, zmanjšanje energije, manj iskrenosti, tudi manj tveganja in manj poguma.
Ljudje začnemo igrati varno. In to je za podjetja veliko bolj škodljivo kot odprt konflikt.
Ker podjetje še vedno deluje. Samo resnice je vedno manj.

Najdražje napake v podjetjih so pogosto socialne, ne strokovne

Veliko zaposlenih misli, da jih bo v karieri uničila napačna strategija, slab projekt, zgrešena investicija, tehnična napaka.
Vendar pa dolgoletne raziskave Centra za kreativno vodenje (CCL) kažejo, da je pri vodilnih kadrih glavni vzrok za karierni zdrs medosebna dinamika in ne strokovna kompetenca. Med petimi najpogostejšimi razlogi za prezgodnji konec kariere vodij je na prvem mestu prav težavnost v medosebnih odnosih.

Ta ugotovitev se nanaša specifično na vodilne. Če velja enako za vse zaposlene, je empirično manj razčiščeno. Toda princip je prepoznaven za mnoge na različnih nivojih:
Nekdo kritizira napačno osebo.
Nekdo javno zruši idejo človeka, ki ima zaščito.
Nekdo prehitro odpre temo, za katero ni razumel, da je občutljiva.
Nekdo misli, da gre za racionalno debato, v resnici pa stopi v osebno dinamiko.
In odleti, ne da bi sploh razumel, kaj se je zgodilo.
Ker formalno ni naredil nič narobe.

To je verjetno eden najbolj podcenjenih delov organizacijskega življenja: da sistemi niso sestavljeni samo iz procesov. So odnosi, ego, lojalnost, zgodovina, zamere, bližina, strah, simpatije in zaščita.

Psihološka varnost

Najbolj “kritična” podjetja niso tista, ki so kaotična, ampak tista, kjer vsi vse razumejo in nihče ničesar več ne pove.
To je trenutek, ko zaposleni vedno manj verjamejo, da je iskrenost varna.
Previdno formulirajo stavke in razmišljajo, kaj smejo in česa ne smejo izreči.

Koncept psihološke varnosti, torej prepričanja, da lahko govoriš brez strahu pred kaznijo, je eden bolje dokumentiranih dejavnikov produktivnosti ekip. Ko tega ni, organizacija izgublja informacije, ki so pomembne za njeno delovanje.
In ko organizacija izgubi prostor za resnico, začne izgubljati tudi zaposlene. Ne vedno najglasnejše.
Običajno tiste, ki so imeli kaj za povedati, pa so ostali tiho. Ker so ugotovili, da nima smisla.

Viri:
SHRM 2023: Workplace Romance Survey
https://www.shrm.org/about/press-room/new-shrm-survey-workplace-romance-2023
SHRM 2025: Workplace Romance Research
https://www.shrm.org/topics-tools/research/2025-workplace-romance-research
SHRM 2026: Annual Workplace Romance Report
https://www.shrm.org/about/press-room/shhh—it-s-a-secret–shrm-s-annual-research-finds-most-employee
Macdonald, Montonen, Nix – Yale/NBER 2025: The Impacts of Romantic Relationships with the Boss
https://economics.yale.edu/sites/default/files/2025-11/Workplace_Relationships_093025.pdf
https://www.nber.org/papers/w34346
Resume.io 2025: Nepotism at Work Survey
https://resume.io/blog/nepotism-at-work
iHire Toxic Workplace Trends Report 2025
https://www.ihire.com/resourcecenter/employer/pages/toxic-workplace-trends-report-2025
CCL – Center for Creative Leadership 2025: Most Important Leadership Competencies
https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/most-important-leadership-competencies/
Pinder & Harlos (2001) / Emerald 2024: Organizational Silence https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ejtd-06-2024-0077/full/html
The Wall Street Journal: Workplace Relationships & Earnings Research https://www.wsj.com/lifestyle/careers/workplace-relationships-earnings-research-47f20ab2

——–

Funkcija ima odgovornost, KPI-je, sledljivost, ocenjevanje, posledice.
Bližina pogosto nima ničesar od tega.

Zato so takšni odnosi organizacijsko občutljivi. Ne zaradi morale in še manj zaradi “škandala”, ampak zaradi vpliva brez jasne odgovornosti.
Ni presenetljivo, da številna velika podjetja v zadnjih letih uvajajo strožja pravila glede odnosov med vodji in podrejenimi. Skrbi jih konflikt interesov, vpliv na napredovanja in upravljanje tveganj.

Obenem organizacije zelo dobro vedo nekaj, česar zaposleni pogosto ne znajo ubesediti. Ljudje ne reagirajo samo na pravičnost. Reagirajo tudi na občutek pravičnosti.
In občutek nepravičnosti je eden najhitrejših načinov za razpad kulture.